项目管理婚礼策划项目书ppt，机械项目管理

1，机械项目管理

此机械项目管理其实也就是外界统称的项目策划.　　项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。　　项目策划的原则　　1、可行性原则　　项目策划，考虑最多的便是其可行性。"实践是检验真理的唯一标准"，同样，项目策划的创意也要经得住事实的检验。　　2、创新性原则　　创新是事物得以发展的动力，是人类赖以生存和发展的主要手段。　　3、无定势原则　　世界万物都处在一个变化的氛围之中，没有无运动变化的事物，事物就是在这种运动的作用下发展的。　　4、价值性原则　　项目策划要按照价值性原则来进行，这是其功利性的具体要求与体现。　　5、集中性原则　　在战争中，集中优势兵力攻击对方关键性的部分，成为军事谋略的上策。不论是军事项目，还是体育项目，都可以借此达到胜利的目标。　　运用这一原则，需弄清以下四点：　　辨认出胜败关键点　　摸清对手的优缺点　　集中火力胜过对手的缺点　　决定性的地方投入决定性的力量　　6、智能放大原则　　人的能量是无穷的，策划中的创意与构思也是无止境的，因此说项目策划要坚持智能放大的原则。　　7、信息性原则　　信息是项目策划的起点，具体来说，包括以下几项要求：　　1）收集原始信息力求全面　　不同地区、不同部门、不同环节的信息分布的密度是不均匀的，信息生成量的大小也不相同，因此，我们在收集原始信息时，范围要广，防止信息的短缺与遗漏。　　2）收集原始信息要可靠真实　　原始信息一定要可靠、真实，要经过一个去伪存真的过程。脱离实际的浮夸的信息对项目策划来说毫无用处，一个良好的项目策划必然是建立在真实、可靠的原始信息之上。　　3）信息加工要准确、及时　　市场是变化多端的，信息也是瞬息变化的，过去的信息可能在现在派不上用场，现在的信息可能在将来毫无用处，因此对一个项目的策划人来说，掌握信息的时空界限，及时地对信息加以分析，指导最近的行动，从而使策划效果更加完善。　　4）保持信息的系统性及连续性　　任何活动本身都具有系统性与连续性，尤其作为策划的一个具体分支--项目策划更是如此，对一事物发展的各个阶段的信息进行连续收集，从而使项目策划更具有弹性，在未来变化的市场中，更有回旋余地。

机械项目管理

2，工程项目管理包含哪些内容社会经济背景是什么

工程项目管理有全过程项目管理和阶段性项目管理。全过程是指从项目策划、立项、设计、招标、施工、竣工、审计等。分阶段项目管理有前期管理和施工管理。项目管理主要是代表业主进行项目的策划和管理。因为作为一般的业主，对项目前期的审批流程不是很清楚，办理起来费时影响工期，在施工阶段对于施工流程、国家规范、现场施工不够专业，因此对质量、进度、安全、投资等各项不能很好的管理和控制，因此，就需要有专业知识的公司对项目进行总体把握和协调。

．工期顺延的判定。 ①因业主原因：e工作补偿3天，h工作补偿3天，g工作补偿2天。 ②因业主要求变更设计：f工作补偿3天。 ③因公网停电：f工作补偿1天，i工作补偿1天。应补偿的工期： (解法一)绘如下网络计划图(见图6-4)计算：(说明：若在原图上计算亦可)图6-4 网络计划计算图 136-129＝7天工程师认可顺延工期7天。 (解法二)由于非施工单位原因造成的各项工作延误，并未改变原网络计划的关键线路； g工作和f工作不在关键线路上，时间延误不影响工期； e、h和i工作在关键线路上，将影响工期；工程师应认可顺延工期3+3+1＝7(天)。2．经济索赔的判定。 ①机械窝工费(闲置费) e工作：3×240×60%＝432(元) f工作：(3+1)×70×60%＝168(元) g工作：2×55×60%＝66(元) h工作：3×70×60%＝126(元) 机械窝工费(闲置费)合计：792元 (注：如先将上述各项工作合计，最后乘以60%亦可得相应分值。) ②人工窝工费 e工作：3×30×28×60%＝1512(元) f工作：4×35×28×60%＝2352(元) g工作：2×15×28×60%＝504(元) h工作：3×35×28×60%＝1764(元) i工作：1×20×28×60%＝336(元) 人工窝工费合计：6468(元) (注；如先将上述各项工作合计，最后乘以60%亦可得相应分值。) ③因属暂时停工，间接费损失不予补偿 ④因属暂时停工，利润损失不予补偿结论：经济补偿合计792+6468＝7260(元)3．工程师可直接签证该项经济索赔，因经济补偿金额未超过工程师1万元的批准权限。工程师审核签证工期顺延证书应报业主审查批准，因顺延工期天数超过了工程师5天的批准权限。

工程项目管理包含哪些内容社会经济背景是什么

3，监理方项目管理的内容是什么

监理方项目管理的内容：1、工程项目计划管理和综合协调一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。2、工程项目各阶段任务划分及目标确定为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。3、工程项目进度管理及过程控制工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。4、投资控制及费用管理投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。5、质量管理确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。6、人力资源管理有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。7、沟通信息确保及时正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。8、采购管理工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。9、项目风险管理工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

监理方项目管理的主要内容是什么

监理方项目管理的内容是什么

4，谁能介绍个项目管理策划书的正规范本

玉环欧洲城工程管理方案一、工程描述： 1、项目背景 2、项目目标质量：进度：安全：收益：项目管理： 3、项目范围确认：二、工作WBS分解： 1、进度计划 2、里程碑计划 3、质量计划 4、费用计划 5、管理计划三、本工程管理模式的确定： 1、采取切块分包形式，直接向分包收取管理费4%，分包承担所有责任，总承包公司成立项目经理部，负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工及费用审核、工程量审核，协调与业主及其他部门关系，项目经理部与总承包公司签订目标责任书，根据里程碑计划进行考核； 2、采取直营分包形式，总承包公司成立项目经理部，项目部根据合约部相关文件编制制造成本书，上报总承包公司，经审核后，并同项目现场经费核定书一起核定项目收益后下发到项目经理部，与项目经理签订目标责任书，总承包公司根据里程碑计划进行考核。 3、目标责任书的组成：质量、工期、安全、收益目标；项目现场经费核定组成；项目税金和居间费用组成；目标考核要求及考核完成兑现说明；双方签字认可四、项目管理相关规定： 1、合约规定分包、分供合同执行合约部关于合同评审、签订等相关文件；分包、分供工程量每月上报项目部，经项目部审核后上报总承包公司，作为付款依据；分包、分供结算根据时间、工作量上报项目部，项目部审核后上报总承包公司批准；相关规定以合约部下发文件为准。 2、财务规定项目部下设财务部，由总承包公司派财务主管人员，负责日常财务管理和工程款收支；日常财务报销以总承包公司核定的现场经费为依据，超支不能报销；工程款支付依据总承包公司审核过的付款单为准，没有确认的付款单不能支付工程款；所有发票和收据，均由经办人、部门负责人、项目商务经理、项目经理签字后方可支付。 3、项目公章管理项目公章由项目经理直接保管，凡是涉及到经济、法律风险的合同、担保合同、结算、证明及相关资料，必须经总承包公司审核后用章，并做好记录；项目公章原则上只能在工程资料、业主文件及公司内部来往中使用，其他使用必须经总承包公司审核后使用。 4、信息规定项目与业主、监理、主要分包的所有来往信函必须做好台帐，特别是项目部发往业主、监理、主要分包的所有信函必须要接收方签收，并设专人保管原文件。所有资料（含施工资料）均要求有相应电子版，并定期刻成光盘。项目部要配备一定数量的电脑，并能上网，确保信息沟通畅通。 5、技术规定施工组织设计、重要方案需经总承包公司审核后执行；基坑支护方案、外架方案、模板方案、塔吊外用电梯安拆方案、临水临电方案需专家（内部、外部均可以）论证后施实；施工资料采用打印资料，与施工同步；技术方案和技术交底以经济效益为核心，确保工程质量；图纸审核、设计变更要及时反馈到分包处，以免造成经济损失。 6、安全规定所有分包必须服从总包单位的管理规定; 所有分包必须开工前对分包资质、管理人员名单、安全许可证等有关证件进行备案；所有分包必须有专职安全员，并在总包安全总监的统一领导下；安全专项方案和安全交底要有可操作性和时效性；要有特殊工种管理方案和管理制度。 7、五、风险管理 1、风险识别：业主资金风险、材料价格、分包管理水平、技术风险、环境风险 2、风险评价 3、风险控制措施五、理念：项目是成本中心，公司是利润中心，项目是公司的支撑点和管理点核心是阳光下的利润最大化，争取项目进行二次经营和三次经营尽量达到利益相关者（业主、分包分供、员工、其他）利益最大化 http://bbs3.zhulong.com/forum/detail1459713_1.html

5，项目管理计划书

项目管理计划书　　F区位于**的中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是**的重要组成部分，在整个**中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使**的功能更加完善，品牌效应更加提高，能为**创造更好的社会效益，经济效益和环境效益，使整个**更加完美。我们愿意用我们的智慧和能力为F区的建设增添光彩。　　根据业主的需求，针对本项目的特点，将充分运用我们多年来从事国内外建设工程项目管理和建设**的经验，发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的综合优势，遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为F区建设工程项目管理提供优质的服务，并一定能赢得贵公司的满意。　　第一部分总则　　一、北京******有限公司（项目管理单位）受北京**房地产有限公司（业主）委托，对北京**F区建设工程进行项目管理。　　二、项目管理的工作范围：**F取的项目前期阶段的管理、勘察设计阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。　　三、项目管理主要通过：集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分，按照准备（计划）、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。　　四、项目管理的主要依据　　1、国家和地方有关工程建设的法律、法规；　　2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等；　　3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件；　　4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同；　　5、业主与勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、**合同、施工合同、材料设备供货合同。　　五、项目管理的目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目。　　六、项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部，项目管理中实行总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编号项目管理规划，制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系，保项目管理单位和业主批准后执行。　　七、项目管理部在根据协议履行其义务时，应应用合理的技能，谨慎而勤奋的工作。　　八、合同管理工作是项目管理的核心内容，在草拟合同文本，参办合同谈判，协助业主签订合同和执行合同过程中，项目管理部要遵照业主的要求进行各项工作，同时又要认真遵守法律法规，保证所签合同的有效性和合法性。在合同管理工作中要把合同的风险分析作为重要内容，要最大限度的推扩业主的合法权益。　　九、在初查的基础上，按照项目建设文件的要求，编制项目建设总进度计划，作为各阶段进度计划的依据，项目管理部要认真审查各单位编制的工作进度计划，对计划的执行情况进行动态管理；通过组织协调按计划完成各阶段的工作。　　十、项目管理部要结合项目的特点编制项目管理规划与各阶段工作的管理细则，作为管理工作的指导性文件和操作性文件。项目管理要保证人力资源的投入，建立相应的组织机构，做好职能分工。树立“顾客第一”和“诚心服务”的思想；努力做好各项管理工作，保证各项管理工作质量，最后达到业主的满意。　　十一、项目管理部要认真组织对概念设计、方案设计、初步设计、施工设计的评选、审查和验收，利用价值工程原理对设计进行控制管理，提高工程的使用价值。要对设计方提出的估算、概算和预算进行评审，在执行中要严给进行控制，最终实现概算不超过估算，预算部超概算，决算不超预算。　　十二、工程建设中的重大问题，如项目建设总计划、设计大纲、投资估算，初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备费、突破建设工期等，项目管理部均应向业主报告，取得业主批准后再执行。　　十三、选择勘察单位、设计单位、**单位、施工单位，供应单位等的决策权属于业主，项目管理部无权变迁或解除业主与第三方在合同中约定的权利、义务和责任。　　十四、在协助业主办理各种申报手续中，要主动向有关部门进行沟通，取得各有关部门的理解和支持，认真听取各部门的意见和要求，及时与业主汇报；不断完善各项工作，使各项申报工作能顺利完成。　　十五、在项目管理过程中，每月向业主报送工作月报。各阶段工作完成后，向业主报阶段工作总结报告，项目管理工作全部完成后向业主报项目管理工作总结报告。　　第二部分项目管理工作概况　　一．项目管理的工作目标　　协助业主办理与本项目有关的各种手续，协调各协作单位的工作关系，按合同约定完成全部项目管理工作。　　二、项目管理的工作内容　　在项目管理过程中，项目管理单位将协助业主办理下面六大方面的工作：

项目计划书模板项目计划书编号：项目负责人：客户：品牌：项目名称：客户方主要联系人：客户方项目决策人：项目目标：项目内容：项目要求：协议签定日期：一、战略管理规划1、预估项目利润空间：2、预估项目在公司发展规划中的作用：3、项目投入预估：4、与其他项目的相对位置：5、对项目相关各过程的规划及保障各过程实现的条件：二、依赖性管理规划1、评价顾客及其利益相关者的要求：2、交互管理：在项目进展中管理相互影响的工作；（1）客户方人际关系对项目的影响：（2）客户方决策层对项目的意见：（3）客户方执行层对项目的意见：（4）项目方向制定的依据：（5）项目内部管理应注意的问题：（6）与下家公司的关系3、变更管理：整个项目的进程中预测变更并管理变更；（1）项目大方向变更的依据：（2）项目具体内容变更的协调：（3）客户方提出变更的协调：（4）内部提出变更的条件：（5）变更确认的决策层：4、关闭：（1）项目完成的条件：（2）必须提交客户的物资清单：（3）项目完成后的反馈意见获取途径：（4）项目费用结算的时机和条件：三、范围管理规划1、概念开发：（1）产品名称释义：（2）产品功能详解：（3）产品既有市场分析：（4）产品行业分析：（5）产品既有消费者分析：（6）竞争对手概述：（7）商品概念阐述：2、范围开发和控制：（1）项目目标细分：（2）项目内容细分：（3）活动控制：（4）项目开展步骤设置：四、成本管理规划1、成本估计：（1）以活动为基础的项目成本预估：（2）项目成本来源及控制：2、预算：（1）客户预算分配：（2）公司项目预算分配3、成本控制：（1）公司成本控制：（2）公司利润保证：（3）项目收支明细：五、时间管理规划1、编制活动相互关系计划：确定项目各项活动间的内部关系、逻辑交互关系及依赖性；（1）项目控制单：（2）项目流程控制单：2、持续时间估计：依据具体条件及资源要求估计各项活动的持续时间；（1）以活动为基础的时间分配表：（2）项目流程表3、进度计划编制：（1）项目进度控制单：（2）各活动及分项完成条件：4、进度计划控制：（1）项目实际进度表：（2）项目各阶段耗时统计表：六、资源管理规划1、资源使用评估：（1）公司内部资源评估：a、公司软硬件设施：b、公司人员能力及特长评估：c、公司信息资源评估：（2）外部资源评估：a、顾问资源评估：b、下家资源评估：c、配合资源评估：d、信息资源评估：（3）资源开发规划：a、资源开发的必要性分析：b、资源开发的途径：c、资源开发的投入（4）资源使用规划：a、资源涉及项目范围：b、资源权责分析：（5）资源控制：a、资源汇总报告：b、资源使用效果评估：c、资源使用监控：d、资源取舍条件：七、人员管理规划1、组织结构界定：确定适合项目需要的组织结构，包括明确项目的有关人员及界定职责和权限；2、人员分配：选配具有相应能力的人员以适应项目的需要；细分到具体活动3、团队开发：（1）对项目组的团体培训：（2）组建公司未有团体或部门的规划：八、沟通管理规划1、沟通规划：（1）制定沟通计划及梯度沟通设置：（2）决策层及有重大影响的方面的特殊沟通策略：（3）相应沟通工具的准备：2、信息管理：（1）客户信息的收集及管理规划：（2）市场行业信息的收集及管理规划：（3）消费者信息的收集及管理规划：3、沟通控制：（1）需客户确认内容清单：（2）方案内容验证规划：（3）确认工具的准备：九、风险管理规划1、风险预估：（1）不可抗因素预估：（2）对客户方决策层判断失误的可能性分析：（3）客户欺诈风险预估：（4）下家公司选择风险预估：（5）品质风险预估：（6）资源使用风险预估：（7）超支风险预估：2、风险评定：评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响；3、风险应对开发：制定风险应对计划；4、风险控制：实施及更新风险计划：十、采购管理规划1、采购规划和控制：确定和控制要采购的产品及采购的时间；2、采购文件的要求：汇编商业条件和技术要求；3、签订合同：招标、投标评价、谈判，编写并签订分合同；4、合同控制：确定工作满足合同要求。十一、项目监控及评估规划1、项目监控及评估计划：2、又具体活动的监控到整体品质监控的人员安排：3、项目负责人对项目环节的把控设置：4、对各环节的综合评估：十二、项目总结1、项目实际运营情况总结2、项目相关内容统计归档3、项目经验教训总结

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