企业绩效管理，如何做好绩效管理

1，如何做好绩效管理

你可以去看看BSC，理解它的绩效管理思路，那日常企业绩效管理这块就有方向了

如何做好绩效管理

2，怎样制定一个完善的公司绩效考核管理办法

转载以下资料供参考员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

怎样制定一个完善的公司绩效考核管理办法

3，如何让绩效管理做到有绩有效

这个问题我像应该是每个公司的通病，这也是我们从事专业绩效管理头疼的问题，对于以上，个人觉得如下：1、在绩效考核后，应绩效绩效分析，从纵向和横向来进行分析，找出差距产生的原因。绩效面谈一定要认真的做，从绩效分析、绩效面谈、与各部门人员的沟通听取意见后，对绩效指标体系进行优化，比如指标的界定、来源等等。2、一定要讲绩效管理工作坚持的做下去，根据公司不同的时段、企业经营策略等来调整绩效运作的流程，将绩效管理列入相关部门人员的工作职责，并加以考核，建议可采用个人的绩效与部门绩效挂钩、企业绩效与部门绩效挂钩等。3、对于新的业务部门与成熟业务部门，在设定目标时，要充分考录，应区别对待，像销售也是一样的，不同的地理区域的市场情况不完全不一样的。要有所针对性。

我们公司的绩效管理是请写春秋管理咨询推行的，他们从以下几个方面，对企业进行调研：1、绩效指标与目标是如何设定的？有进行指标与目标沟通吗？2、绩效目标达成过程，有检视与沟通吗？3、绩效绩效结果有检视与沟通？4、绩效管理过程有监控与维护吗？5、绩效改进措施有沟通吗？有评价与指导培训吗？6、你觉得目前贵公司的绩效沟通，起到了上级帮助下属达成绩效目标的效果吗？7、上级绩效与下属绩效有关联吗？8、上级的绩效沟通，最终到那一级，能否起到掌控绩效规范运行的目的？2通过现场调研、谈话、观察，以及查阅相关数据/文件/资料，发现目前该公司绩效管理运行现状如下：1、绩效指标与目标，最初是咨询老师帮助制定的，后续每月由被考核人提列，上级考核人批准；2、目标达成过程检视与沟通：每周有开会讨论目标达成情况；3、绩效结果检视沟通也是通过每月的会议完成的；4、绩效管理过程监控与维护：由各上级人员负责；5、绩效改进措施沟通也是通过开会来完成的，上级对下属的改进措施有不同意见，在会议上会提出相应要求。6、没有达成上级帮助下属达成绩效目标的效果；7、上级绩效与下属绩效有关联；8、最终到公司总经理，但总经理没时间来关注绩效的规范运行。3通过沟通、分析与总结，归纳出该公司绩效管理运行存在的真正问题如下：1、绩效指标与目标设定流程与方式不对；2、沟通环节没有起到应有效果；3、绩效运行评价环节亦存在问题。4针对该公司绩效管理存在的问题，给出如下改善措施：1、每年底，明确制定下一年度的绩效指标与目标，并沟通达成共识，不要轻易变动；2、加强上级与下属的绩效目标的关联性，促进上级与下属提升目标沟通效果；3、配置专人对绩效管理过程进行监督查核，确保绩效运行的规范有效性，及持续改进。

如何让绩效管理做到有绩有效

4，如何做好公司的绩效管理

对于企业来说，绩效管理体系是支撑企业战略和目标实现的管理工具，要实施好绩效管理体系，确保绩效制度的有效落地，“绩效机制”、“绩效能力”、“绩效文化”三方因素缺一不可。一、构建绩效机制，搭建基本的绩效框架。绩效机制，往往以绩效制度的形式体现，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。二、构建匹配的绩效能力，完成管理者的角色认知与能力技能的升级绩效能力，主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效管理，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效管理的实效就无从谈起。除了认知共识，还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法，能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标，帮助下属明确目标与工作要求，是管理者应当具备的基本管理技能。此外，目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等，都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。所以说，绩效管理体系建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。三、结合企业文化，熔炼构建适配的绩效文化。绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，绩效制度也难以有效落地。绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果（而不是过程）负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。　要建立和弘扬绩效文化，不能仅仅停留在口号的层面，必须注意将有关人的各项决定（譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇），看作重要的导向性信号。在这些方面，的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说，绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。总的来说，绩效制度的落地，并不单单是一个文件制度层面的问题，而从绩效体系的全局来看，一方面应当关注“冰山”之上看得见的“绩效制度”，另一方面作为绩效制度落地的重要保障因素的“绩效能力”与“绩效文化”的构建也不可忽视，只有这样，才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系，落地扎根于企业中，为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核a，奖励b.即对a进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的b，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。　　听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。　　视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？　　引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。　　合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。　　第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。总之，绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。

5，企业绩效管理怎样做

1、你的观点正确一半。绩效管理原则是为了激励员工的工作积极性和创造性，为企业提供更多的价值，而企业同时反馈给员工适当程度的奖励。你的工作，就是根据企业研发、生产、销售、管理等各方面的实际情况，提出监督各部门、各岗位员工的管理办法，并根据他们的成绩做成各种层次的奖励。这是制定原则。也是绩效部门存在的意义。 2、绩效部门负责整个企业每个部门的工作考核、薪酬奖惩、人力配置、招聘解聘、监督协助，权限是最高的部门之一，该部门的权限一般只比总经理办公室低。因为绩效管理是人力资源部门的工作重心和岗位职责，而人力资源部一般接受总经办的监督和管理。你既然是做绩效管理专员，那么你应该很清楚整个企业的岗位说明书和组织架构，应该不会问这样的问题才对。 3、成熟企业的绩效管理部门一般都是由人力资源部经理负责和领导的，如果组织架构中有人力资源总监或分管人力资源的副总，那么由总监或副总领导。董事长应该着眼的是整个企业营运发展的大方向和大事件，而不是领导这些具体的人资管理。除非你们企业还不算成熟，部门权责还未明确，或者董事长本人特别关注绩效考核工作。你还是根据实际情况分析和应用吧···

我在公司做绩管理工作：以下内容供你参考：经营绩效考核管理办法（****年试行）为了确保公司年度经营目标的完成，加强对各部门、各单位内部经营过程和经营成果的跟踪、监督、分析和考核，充分调动全员降低成本费用、提高经营绩效的积极性和创造性，建立“目标到位、责任到人、全员经营”的经营和激励机制。为此，特制定本考核办法。一、经营绩效考核的目的与原则（一）目的 1、以追求利润最大化为目标，构筑全员经营、持续降低成本的经营团队。 1、以追求技术和管理进步为重点，合理利用资源，持续改进工作，落实经营责任，实现高效率的运作。（二）原则 1、成果原则。坚持以经营指标完成结果等定量数据作为考核的主要依据，体现重视经营成果的原则。 2、互动原则。坚持合作与竞争，体现公平、公正、公开的互动原则。 3、激励原则。坚持以部门的考核结果与个人月度工资挂钩，体现奖罚结合的激励原则。二、经营绩效考核内容和办法 1、。。。。年经营绩效考核指标体系部门指标体系单位目标值考核权重计分方法人力资源部人才招聘计划完成率 % 100% 25 =权重*［1+（招聘完成率-100%）］培训计划完成率 % 100% 30 =权重*［1+（培训完成率-100%）］部门可控费用控制率 % 100% 15 =权重*［1+（100%-控制率）］人才流失率 % 10% 15 =权重*［1+（10%-流失率）］职称评定计划完成率 % 100% 15 =权重*［1+（职称完成率-100%）］权重合计 100 三、绩效考核指标的计算方法销售 1、销售计划完成率=（月度实际销售量/月度计划销售量）×100% 2、销售货款回笼率=（月度销售货款实际回笼数/月度销售货款计划回笼数）×100% 3、销售利润完成率=（月度实际完成的利润总额/月度计划的利润总额）×100% 4、产成品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2] 技术 5、新产品开发计划完成率=（月度新产品开发实际完成数/月度新产品开发计划数）×100% 6、价值工程计划完成率=（月度实际完成的节支降耗金额/月度计划的节支降耗金额）×100% 生产 7、订单准交率 8、生产计划完成率=（月度产量实际完成数/月度产量计划数）×100% 8、材料成本控制率=∑（产品的实际材料成本）/∑（产品的标准材料成本）×100% 9、在制品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2] 10、材料报废损失控制率=月度实际材料报废金额/∑（月度计划产品标准材料耗用金额）×100% 11、产品优等品率=（月度产品优等品数量/月度产品生产数量）×100% 15、重大质量事故批次：指月度生产的产品有严重质量缺陷或严重的产品批量返修事故。采购 12、采购成本降低完成率=（实际降低采购成本金额/计划降低采购成本金额）×100% 13、原材料储备资金周转天数=30/[（月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2） 14、外购货品进货批次通过率=（月度进货检验合格批次/月度进货总批次）×100% 财务 16、应收账款周转率=（赊销净额/应收账款平均余额）×100% 17、应付款资金计划完成率=（应付款实际支付资金总额/应付款计划支付资金总额）×100% 总经办、人力资源 18、ERP推进计划完成率=（ERP推进实际完成数/ERP推进计划数）×100% 19、人才招聘计划完成率=（本期实际招聘人数/本期计划招聘人数）×100% 20、培训计划完成率=（本期实际培训时间/本期计划培训时间）×100% 21、非计件人员流失率=[本期流失人数/（期初非计划人数+期末非计件人数）/2] ×100% 22、部门月度费用控制率=（部门月度费用实际发生数/部门月度费用计划控制数）×100% 23、员工合理化建议处理完成率=（合理化建议实际处理数/合理化建议计划处理数）×100% 24、行政事务计划完成率=（行政事务实际完成数/行政事务计划数）×100% 25、预研项目（技术）计划完成率=（预研项目实际完成数/预研项目计划数）×100% 26、预研项目成果转化率=（成果实际转化数/成果计划转化数）×100% 四、经营绩效考核办法 1、评分方式：经营绩效考核是以部门为单位，其经营绩效考核的得分方式是：（1）各部门月度经营绩效考核总分数（K）=∑(各单项指标考核得分)。（2）单项指标的得分方法是按照指标每月的实际完成结果和考核指标体系中计分方法进行统计。 2、月度绩效工资（M）：将月度个人工资的20%作为绩效工资，用来与部门的经营绩效和个人的工作评价进行挂钩，实施正负激励。 3、经营绩效考核实得工资（M1）= M×（各部门月度经营绩效考核系数）×（个人工作评价系数）（1）各部门的经营绩效考核以90分作为考核基准，如果考核得分低于90分，按考核系数=实际得分数/90进行扣罚；考核得分在90≤K≤100分之间，不扣不奖；考核得分K>100分，按考核系数=实际得分数/100进行奖励。（2）个人工作评价由人力资源部组织进行考核。 4、考核频次：分为月度考核和季度考核两种类型。（1）月度考核。对定量计划完成率指标每月组织进行一次评价和考核，根据评价和考核结果，直接和各部门人员的绩效工资挂钩，并实施正负激励。（2）季度考核。对价值工程、采购成本、可控费用控制，以及有特殊贡献的项目可根据季度的经营效益进行考核。 ●通过价值工程项目的开展，按年度计划完成目标（或超额完成）为公司取得的节支降耗效益，对取得的直接节支降耗效益经过评估确认后，对按计划完成的节支降耗额可按 %进行奖励；对超额完成的节支降耗额可按 %进行奖励。 ●通过采购成本的降低，按年度计划完成目标（或超额完成）为公司取得的采购成本降低额，对取得的采购成本降低额经过评估确认后，对按计划完成的成本降低额可按 %进行奖励；对超额完成的成本降低额可按 %进行奖励。 ●通过可控制造费用、可控管理费用、可控销售费用的控制，按年度计划目标分解数进行控制，取得可控费用的节约额，经过确认评估后，可控 %进行奖励。 ●对有特殊贡献的项目，可根据实际情况再行考虑奖励方案。五、经营绩效考核的主要数据来源 1、月度经营考核指标计划目标值。先由各部门按照经营管理部规定的格式（详见附件）于月初1日前根据各部门的年度产销量、销售收入、利润、成本费用、节支降耗、资金占用等方面对应的责任经营目标，分解并编制经营指标月度计划目标值，经部门审核、主管副总裁审定后，报送经营管理部。经营管理部如果无异议，则作为部门经营指标月度的控制目标；如有异议需要调整的，则反馈给相关部门进行重新编制，直至符合公司当月的经营和控制目标。 2、月度经营考核指标实际完成值。由归口部门按照经营管理部规定的格式（详见附件），将各自负责填报的经营考核指标实际完成数据进行收集后，于次月3日前报送经营管理部。六、经营绩效考核的有关管理要求 1、由经营管理部每月10日前将经营绩效考核体系各单项经营指标的实际完成情况进行统计与评价，并计算出单项经营指标的实际完成率。 2、由经营管理部根据《经营绩效考核管理办法》，对单项指标实际完成率计算所得分数，同时汇总各部门的经营绩效考核总分数，先反馈给各部门核实，如无异议，由经营管理部部长审核、集团总裁批准后，作为绩效考核与绩效工资挂钩的依据。 3、对个别指标如当月没有计划目标的，则此单项指标当月自动视为满分。 4、各部门考核指标的实际完成数据需由归口部门定期提供，归口部门应对提供各项指标实际完成成果的全面性、真实性、准确性负责；经营管理部对各项上报指标的数据进行抽查、核实，如果发现有作弊行为的，由部门负责人承担相应的责任。 5、为加强对经营考核指标的动态管理，促进公司各项经营管理工作的持续改进，对当月未达到考核权重80％的单项考核指标，由经营管理部进行通报，由责任部门向公司提出书面整改措施。七、本考核办法报请公司总裁批准后，自2010年1月份开始试行三个月，试行三个月后根据实际完成情况如有些指标出现重大偏差的，由经营管理部根据实际情况进行修正，进行补充修定后，报公司总裁批准后开始执行。

看看李建的绩效飞轮

对号入题 1、你的观点可以认为是正确的。但是必须要有一个前提：就是绩效管理在你的企业中首先要做到可行，有管理的监督功能和激励功能。 2、权责大小，这个是很难界定的。你应该把你企业的组织结构搬出来，才能做部分的拆解性质的分析。 3、如果打算把绩效管理这一块的监督意义取消，可以让绩效部门属懂事长直接领导。但是，真的不建议。建议间接让领导来关注这一块骨头。

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