绩效考核管理制度范本，请问绩效管理制度怎么写

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第一、绩效管理制度不要闭门造车，要求全员参与，择优百分概率原则。指标考评原则　　1.全员参与原则。上下级深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负责。　2.公开公正原则。绩效考评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的考评标准，客观评价。 3.及时反馈原则。每一级考评者及时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足之处，明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。　　4.简单直观原则。考评本着简单、直观、便于理解和操作的原则进行。　　第二、考评内容及实施程序　　第一条考评类别　　按考评时间分，绩效考评分为月度绩效考评和年度绩效考评；按考评对象分，绩效考评分为部门绩效考评和岗位绩效考评。　　1.月度绩效考评指标。　　部门(班组)月度绩效考评主要指部门KPI；岗位月度考评内容包括岗位KPI、行为规范。其中：　　(1)通过对公司KPI进行层层分解，找出支持目标完成的关键成功因素(CSF)，对关键成功因素进行量化，产生部门、岗位的常规KPI。KPl分为MO、RO、CO，通过绩效指标评议会议确定最终的指标分类。。。。。等去参考！

管理制度分5个阶段：第一大段是管理的目的，第二是管理的事件和收益、第三是管理的方法、第四是管理的奖惩、第五是以上怎么执行！

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1、安全库存2、数据差错率3、内务整理4、服务态度5、动态成本控制6、发货及时率这个你以后可以到一览英才网的hr家园中需找关于绩效考核一类的文档，哪里有3万多份关于人力资源的资料，我想不管你需要那方面的人力资源资料都能找到

原发布者:管理资源吧安全管理绩效考核制度一、目的为了不断提高安全管理绩效，实现安全生产的长效机制，进一步完善安全标准化的计划和措施，特制定本制度。二、范围对安全标准化进行全面综合考核。三、绩效考核内容1.绩效考核所依据的标准：○1企业安全生产方针、目标。○2危化品从业单位安全标准化规范要求。○3企业制定的各项安全生产规章制度。○4安全生产法律、法规。2.绩效考核监测和测量的对象：○1企业是否达成安全生产目标。○2企业是否按危化品从业单位安全标准化规范要求开展各项工作。○3企业各项安全生产规章制度是否有严格的贯彻落实和执行。○4企业是否遵守国家和地方政府部门规定的有关安全生产法律、法规。3.绩效考核的周期：每半年一次，在每年的6月底和12月底进行。4.绩效考核责任人：由企业安全部组织相关部门主管进行考核。5.绩效考核方法：分主动性监视和被动性监视两种。主动性监视主要检查本企业安全活动的符合性；被动性监视主要是调查、分析和记录安全管理的失败案例。四、绩效考核结果绩效考核的结果首先作为本企业安全生产标准化推行是否有效的依据；其次作为本企业安全部总体工作绩效的主要依据，直接与安全部工作人员年度绩效资金挂钩，第三作为进一步完善安全标准化工作的依据。1、)安全目标（50分，扣完为止）⑵作业现场警示标识符合要求，配备了必要的安全防护用品（具）及消防设施与器材，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止；8公司级安全绩效考核机构：十、爱情需要的是彼此

一、绩效管理1、绩效考核与信任2、企业整体绩效管理的复杂性3、整体绩效管理体系分解4、整体绩效管理通用程序5、整体绩效管理体系的特点问题：为什么需要绩效管理？思考、提问、回答（学员互动环节）讲解：掌握绩效的目的（提升执行力和团队绩效！）二、绩效考核你我谈1、什么是绩效考核2、绩效考核受欢迎吗？为什么？3、绩效考核的培训4、绩效考核在人力资源管理中的置5、提高绩效的4把钥匙6、钥匙在谁的手里？案例：某民营企业的绩效考核制度三、绩效考核系统：岗位说明书1、什么是岗位说明书？2、怎样书写岗位说明书？四、绩效考核系统：目标管理与绩效考核1、什么是绩效计划（1）怎样制定绩效计划（2）关键绩效指标的选择（3）什么是目标？（4）什么是标准？2、发展计划的制定3、目标的监控与调整4、绩效考核（1）绩效考核方案：考核前的备上司的准备下属的准备（2）考核中绩效考核表格（3）发展计划的考核5、绩效考核制度：绩效改善计划（1）绩效改善计划与辅导的差异（2）如何制定绩效改善计划？五、如何提高团队绩效？1、团队绩效支撑管理者绩效2、团队发展的不同阶段3、如何评估团队的成功？4、团队领导如何为团队创造价值？5、你和企业及团队就你的权力和义务达成一致了吗？6、你的团队有具体、明确和共同的目标吗？7、信任是团队建设的基石8、如何建立互信的上下级关系？9、如何逐步加强与团队成员的关系？10、如何制定团队守则？11、如何有效地管理团队成员之间的冲突？12、如何有效地应对突发性事件？13、如何对付不好相处的人？14、如何高效达成团队共识做出决策？15、有效的团队会议应遵守什么规则？六、管理者职业发展与企业绩效考核1、绩效考核与绩效管理2、绩效管理的周期3、KPI体系建立的方法4、平衡记分卡5、KPI的分解6、企业绩效考核的应用7、管理者绩效的影响因素8、个人绩效与团队绩效与企业绩效9、工作价值观的作用10、确定个人工作价值观11、职业生涯管理概述12、职业生涯发展不同阶段的特征与相应的策略13、如何有效设定管理者KPI？14、如何有效设定团队KPI？15、如何保持工作与生活的平衡？

根据不同公司制定不同的制作。

员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状e5a48de588b67a686964616f31333330343230况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

绩效考核管理制度

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总则　　第一条目的：　　为规范公司员工绩效管理考评与发展管理，特制定本制度。　　第二条适用范围　　适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。　　第三条定义：　　绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。　　绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。　　第四条考评原则　　公平公正，客观有效。　　第一章内容　　第五条职责和权限　　l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；　　l 部门总监：负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；　　l 考评小组：由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；　　l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。　　第六条考评时间和方式：　　考评方式考评时间适用范围内容和形式备注　　统一考评每半年一次（每年7月和12月）全公司各部门、各分公司所有员工按照本制度的规定　　月度或季度总结每月或每季度一次总部各部门形式不限作为统一考评的依据　　月度考评每月一次分公司形式不限作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据　　注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。　　第七条考评内容和依据：　　根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：　　考评内容占总分比例说明考评依据　　工作绩效 80％公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。依据员工“半年度工作目标”，据实评分　　纪律性 10％《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分　　团队协作精神 10％团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。参考内部客户的评价，据实评分　　第八条考评结果：　　（一）考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：　　S――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；　　A――经常超过工作目标及期望；　　B――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望　　C――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望　　D――经常不能达到工作目标及期望　　（二）等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：　　 S级――占同部门、同一行政级别的0～5％　　 A级――占同部门、同一行政级别的15～20％　　 B级――占同部门、同一行政级别的60～65％　　 C级――占同部门、同一行政级别的10～15％　　 D级――占同部门、同一行政级别的0～5％　　（三）对考评结果的处理原则：　　1、年度总评　　（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：　　 S级――绩效工资上升2个薪级　　 A级――绩效工资上升1个薪级　　 B级――在公司预算内普调　　 C级――维持原状　　 D级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“D”级的员工将被辞退）　　2、影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。　　3、职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为S、A、B级的员工才具备职务晋升的资格）。　　4、制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。　　5、为员工制定和修改职业发展计划提供参考。　　第九条考评流程：　　一、人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；　　二、工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第一、二项）。　　三、直接上司收集内部客户的反馈意见：　　主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。　　四、考评：分两步进行：　　（一）直接上司考评：直接上司和员工一对　　一、面对面直接沟通进行，程序如下：　　1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；　　2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；　　3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第　　三、　　四、五项）；　　4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；　　5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。　　（二）比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：　　u 总裁召集部门总监考评二级部门经理　　u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；　　u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。　　五、一级部门复核：　　1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）；分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和S、A、D级员工的考评表一并交给营运总监；　　2）部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门S、A、D级员工的资格，平衡S、A、D级员工的分布比例。　　3）部门总监批准签署复核通过的考评表。　　六、考评小组复核：　　1）一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得S、D级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。　　2）总部人力资源部把考评报告和获得S、D级员工的考评表呈交考评小组；　　3）考评小组召开复核会议，审核获得S、D级员工的等级资格，平衡等级分布比例；　　4）考评组长批准签署复核通过的考评表。　　七、通知考评结果：　　考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。　　八、备案存档：　　总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档　　第十条考评资料的保存：　　u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。　　u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。　　u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；　　第二章考评表及考评说明　　第十一条考评表：（见附件）　　第十二条考评说明　　1、本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。　　2、以下是对考评表内容的解释说明：　　序号内容定义　　1 工作目标员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标　　2 分值等级及说明将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释　　3 上司评分（p）上司就每个考评项目给员工的评价分数；　　4 权数（I）上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。　　5 项目得分是上司评分和权数的乘积　　6 备注说明一些需要补充的内容，其中得分为S、A、D级的要列举至少两件事例说明　　7 总分是所有项目得分相加得到的总分

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4，公司绩效管理制度包括哪些内容

我觉得应先熟悉什么绩效管理？一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3、上述两种情况都存在，判断用何种4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求（二）绩效的实施阶段有工作程序：1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。2、效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：1、提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。2、保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）5、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。（五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

a月度考核1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：1.1.1.重要任务月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。（见员工考核a表）重要任务的考核评分原则为:a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分=86×n（n为该部门一般员工总数）b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。1.1.2.工作计划完成情况每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工月的考核评分情况。每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及月、周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核b表）1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表c）。1.1.4.以上考核事项评分的原则为:2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核2.1.管理人员月度考核的内容2.1.1当月应完成的季度相关工作重点该月完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中该月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。（评分标准见附件2）《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。2.1.2月度工作计划完成情况月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该项得分，直接上司根据该管理人员月工作计划的实际完成情况进行综合评分。2.1.3以上考核事项评分的原则为:a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：供考核者分配的总分=86×n（n为被考核管理人员总数）b、考评分的分配原则：被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。2.2.分值计算原则上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分的60%，季度相关工作重点占满分的40%（见管理人员考核a表、b表）；管理人员月度绩效考核综合分等于：月度计划完成情况考核分×60%+当月应完成的季度相关工作重点×40%

绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。　　绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。

5，绩效考评制度的范本怎么写

一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性。4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1 试用期内,尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。八、绩效考核流程1、设定绩效考核指标1.1 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作。1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。2、绩效考核与评估：（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。（5）4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。3、绩效考核操作程序：（1）、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评。（2）、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。（3）、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。一. 基本概念绩效考评，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。二. 基本原理1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。

一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1 试用期内,尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。八、绩效考核流程设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈1、设定绩效考核指标1.1 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。2、绩效考核与评估：（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。（5）4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。3、绩效考核操作程序：（1）、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评（2）、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。（3）、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。4、绩效面谈：（1）绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。（2）被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面谈。（3）绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。九、绩效工资基数等级：（1）部门正副经理：800元（2）部门主管：700元（3）普通员工：600元绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放；绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放；绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放；绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。十、绩效工资发放管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。十一、绩效考核申（投）诉考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。（1）、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。（2）、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据.

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